Management

La mission première du manager est de faire performer ses collaborateurs. Selon son niveau de responsabilité, il doit actionner différents leviers pour faire adhérer ses équipes à un objectif commun. C’est une véritable synergie que le bon manager doit faire émerger dans ses équipes, véritable vecteur d’engagement et de performance pour l’entreprise.

À court, moyen, ou long terme, le manager doit imprimer son action dans le temps. Il doit développer cette faculté à gérer le présent et les affaires courantes, tout en pensant l’avenir, dans une logique d’amélioration continue. Le manager doit se projeter, analyser l’actuel et établir des plans d’actions pour améliorer l’avenir. Le manager doit aussi donner une direction, un sens au travail, à l’ensemble de ses collaborateurs. Il doit emmener ses équipes vers un intérêt commun, un « win-win ». Ce qui est bon pour moi, est bon pour toi. Le sport professionnel en est la parfaite illustration.

Un club de football – l’Olympique Lyonnais par exemple – est une véritable entreprise, aux impératifs de résultat exigeants, et enjeux économiques colossaux. Les performances sportives, vecteurs essentiels de la performance économique du club, sont donc directement liés à la réussite des acteurs de « terrain », les joueurs. Si les joueurs sont aujourd’hui de véritables stars, grassement payés et adulés, ils restent les premiers producteurs de la raison d’être de l’entreprise, vendre du football. Ils constituent ainsi, de fait, les chevilles ouvrières du club. Des chevilles qui doivent être mises dans les meilleures condition pour réussir. C’est cette synergie, symptomatique du sport, entre les acteurs de terrain et le pilotage de l’organisation, qui doit être développée dans toute entreprise qui veut performer.

Dans le sport professionnel, les objectifs sont simples : gagner chaque week-end pour remporter le maximum de trophées chaque saison. Ces trophées sont vecteurs de visibilité, et donc de recettes pour le club. Mais dans le sport, la concurrence entre les acteurs du même secteur est organisée, codifiée, et contrôlée. Une ligue organise la compétition entre les acteurs, et définit un référentiel de règles pour désigner un champion. A l’issue de la saison, des récompenses individuelles et collectives sont décernées.
Dans le monde de l’entreprise « classique », la compétition est seulement régulée. La concurrence est « sauvage », et aucun championnat, ni aucune récompense codée, ne permettent de faire converger les énergies. C’est ici que le manager intervient. A l’image du sport, il doit définir des objectifs clairs, définis dans le temps, déclinés jusqu’aux collaborateurs de premier niveaux, puis montrer le chemin pour y parvenir. Une feuille de route doit donc être établie, et des feedbacks doivent être sanctuarisées. Il s’agit de souder les équipes vers des objectifs à long terme, tout en capitalisant sur des objectifs capitalisables rapidement, sur du court terme.

In fine, pour tirer la quintessence de ses collaborateurs, le manager doit jongler entre deux visions : sur un temps long, dans l’orientation de l’entreprise ; et sur un temps court, dans la performance opérationnelle. D’abord, pour consolider les équipes vers une ambition commune, puis pour pour donner des satisfactions régulières aux individus, dans l’atteinte d’objectifs intermédiaires.

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