Turn-over, le défi des call-centers

Quasi structurel, le turn-over représente un défi majeur pour le manager de Centre de Contact Client (CCC), obligé d’allier rotation, intégration et performance. 

Bruit, stress et open space. Justifiés ou non, les clichés relatifs aux centres de contacts clients existent et sont largement relayés. La vague de suicide – près de soixante – qui a ébranlé le service client d’Orange/France Télécom entre 2008 et 2010 n’a rien arrangé.

En plus, les activités de Relation Client – considérées à faible valeur ajoutée – sont de plus en plus externalisées.  Si cette tendance fait le bonheur des sociétés d’outsourcing, le grand public reste septique. Qualité de service médiocre, problèmes non-résolus et conseillers peu impliqués, l’image des plateformes d’appels « offshore » complètement déconnectées et inefficaces reste tenace.

Quand la réalité rejoint la fiction
Le métier souffre donc d’un déficit d’image. Le problème c’est que cette représentation négative du Centre de Contact Client est souvent renforcée par la réalité du terrain. La pression du résultat existe, surtout chez l’outsourceur. L’encadrement de proximité, régulièrement issu d’évolution interne, souffre d’un manque de formation au management. Les postes de travail ne sont pas personnels, le matériel est vite perçu comme vétuste compte tenu de l’évolution rapide du numérique et des logiciels. Ajoutez à cela un travail psychologiquement éprouvant et de faibles perspectives d’évolution, rien n’incite l’employé à vouloir perdurer dans l’entreprise.

Par ailleurs, la certification Afnor NF 345 – EN 15838, qui régit les Centres de Contact Clients, est la seule certification Afnor à intégrer le calcul du turnover dans ses outils de mesure. Preuve s’il en est, que le renouvellement constant des effectifs est une question de fond pour les Centres de Contact Clients.

Maintenir un niveau de performance élevé, oui mais comment ?
Le problème du turnover semble donc insoluble pour le manager. En plus d’assumer les objectifs de performance et de résultat de son service ou de ses équipes, le manager doit régulièrement gérer le renouvellement de son effectif. L’enjeu est donc de maîtriser les rotations, de fluidifier l’intégration et la formation des « recrues » pour les amener rapidement à un niveau de performance élevé.
In fine, l’objectif pour le manager est de constituer une équipe homogène avec des collaborateurs aux niveaux de formation et d’expérience hétérogènes.

Pour compléter cet objectif, le manager de Centre de Contact Client doit donc penser son recrutement comme le ferait un manager sportif, conscient de la volatilité de son effectif. Le manager doit aussi réfléchir à un système de formation agile, complet et uniformisé. Je pense que la solution la plus adéquate consiste à produire une formation hybride, articulée autour de modules à thèmes, mêlant théorie et pratique « sur le terrain ». Ce système permet de favoriser le « parrainage » des recrues par des collaborateurs plus expérimentés et facilite ainsi l’intégration et la cohésion d’équipe.

Enfin, le manager doit mettre en place des outils de mesures pertinents afin d’assurer le suivi de la performance et l’accompagnement de ses collaborateurs. Plus que jamais, le manager de Centre de Contact Client doit fédérer son équipe autour d’objectifs individuels et collectifs, valoriser ses collaborateurs et contribuer à leur bien-être. En bref, le manager doit actionner différents leviers pour tenter de fidéliser et faire performer les hommes et les femmes qui travaillent pour lui.